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目前武汉卫视这种状况可以称为“一台多制型”，把全台按照具体情况分成三个部分，分别用三种体制进行管理，主要体现在以下几个方面：1．人事
（1）没有进人权。主频道和公司化运营的第五频道基本权力相当，都没有进人的权力，进人权统一归在总台，由总台按照需要全国招聘，招来后再由频道选走。
（2）拥有解聘权。虽然没有进人权，但频道都拥有解聘权。频道总监有权炒掉频道的任何工作人员，当然也有权确定每个人的具体薪酬。
（3）岗位总台定，人数自己定。总台会给每个频道设立固定的岗位数目（编制），但每个岗位由几个人做事由频道自己定。
2．财务：在财务上，频道总监原则上有权自由使用经费，调整经费的比例构成，核定每个员工的薪酬水平。频道也有买片的经费和权力，但在电视剧购买上，则由总台统一购买，各频道再向总台竞价买片。
3．广告：主频道虽然实行频道制，但却没有完全独立的广告经营权，广告仍由总台统一掌控。但公司化运营的第五频道则拥有完全独立的广告经营权。
4．考核： 由于具体的权力不同，因此总台对两种频道制的考核要求是不一样的。
主频道由于没有独立的广告经营权，也没有版面的编排权，所以总台对它的考核主要是从收视方面衡量。
公司化运营的第五频道拥有完全独立的广告经营权，只是广告价格和回扣率由总台统一制定。因此，总台对第五频道的考核主要是从创收的角度来衡量，对于其收视却基本不管。
5．奖惩：对于实行频道制的一两个频道，总台的奖惩则基本上规定幅度不能超过整个频道岗位薪酬总额的20％。
这种“一台多制型”经营模式的利弊分析：1．利处方面第一，有利于缓解矛盾。到底是实行中心制还是频道制，甚至是公司化运营，在一个比较大的台里很难统一裁定。各方面都有自己的立场和利益，想要一刀切难度确实比较大。采用一台多制型的策略，可以有效地缓解矛盾，让各种体制都有发挥的空间。
第二，在放权的同时，仍然保证了总台的中央控制权。按照一台多制型的模式，不管是主频道还是公司化运作的第五频道都比中心制模式下的频道拥有更大的自主权，激发了员工积极性；同时，总台在人事、广告经营等方面又都拥有关键点上的控制权，可以在放权的同时，不至于让频道难以控制。
2．弊端方面第一，仍然与理想模式的频道制要求有一定距离。主频道人权和财权的范围还是太小，对于积极性的激发效果有限。
第二，这种局面本来是一种妥协的策略，长期下去，可能不利于整个总台的一体化。
叶文静给予这样的制度进行的简单总评就是目前的武汉卫视属于是多制型频道制，经营方式非常的传统，优点跟缺点同样突出，好的方面是分工明确各司其职，缺点是进取精神严重不足，本身很死板，没什么活力，不能真正吸引到优秀人才的加入。
同时叶文静现在的要求很明确，就是集中一切资源优先发展一套这个上星卫视，以强化主干为主，也就是弱化其他频道的投入跟资源，不是说完全放弃，而是把人才资源从其他频道集中在主频道，然后通过主频道来反哺其他频道。
这点跟三大卫视的经营方式类似，而之前的“一台多制型”其实是学的央视，不过央视是央视，武汉卫视是武汉卫视，享有的资源补贴本就不在一个水平线，所以武汉卫视现在的问题就是，主干没什么养分，枝干也并不茁壮，整体营养不良，全靠地方财政贴补，本身并没有足够的造血能力。
黄台长不傻，自然是听明白了，就是要大刀阔斧的改革，你们这些人愿意配合给予支持，那就放权，允许你们继续养老，如果不配合，那就直接调查你们，有问题的一个都不放过，直接把你们这些人全都给换掉。
当然，你要自己懂事，选择体面的离开，也不是真不能给你这个体面，毕竟官场一向讲究的是抬头不见低头见，一般情况下不会把事做绝。
改名不是最重要的，在改名的同时跟着一起改制，这才是关键所在，而改制的方式自然也不是叶文静原创，类似TVB那样就别指望了，内地不允许第二家那么牛逼的电视台存在，要知道内地的这些同行现如今意见最大的就是TVB，是真抢走了他们不少市场，弄得一群人是苦不堪言，其中就包括了武汉卫视这边。
所以叶文静的改制思路其实是跟三大卫视类似，毕竟这是其他前辈们通过自己各种努力摸索出来的最适合内地上星卫视发展的最优模式，已经算是做到了极致。
简单来说就是原本的基础框架不变，但不再是由电视台本身制作所有的节目，同时编制是编制，岗位是岗位，在严控编制数量的同时，在岗位上不再设立任何限制，同时取消原本的考核跟奖惩方式。
是把奖惩跟节目本身的盈利水平挂钩，虽然比例可能不会变，但变成了节目本身的盈利，而不再是“总台的奖惩则基本上规定幅度不能超过整个频道岗位薪酬总额的20％ ”。
可别小看这个，两者之间差别很大，一个可能就几百上千万，一个可能直接拿到上亿，差十倍以上。
而这个巨大的差额也就意味着，在确定这档节目很有潜力的情况下，原本的节目组可以加大投入启用更多的编制外的合同工，而不再是受限于经费奖惩的限制，始终只能是小打小闹，没办法大展拳脚。
目前武汉卫视这种状况可以称为“一台多制型”，把全台按照具体情况分成三个部分，分别用三种体制进行管理，主要体现在以下几个方面：1．人事
（1）没有进人权。主频道和公司化运营的第五频道基本权力相当，都没有进人的权力，进人权统一归在总台，由总台按照需要全国招聘，招来后再由频道选走。
（2）拥有解聘权。虽然没有进人权，但频道都拥有解聘权。频道总监有权炒掉频道的任何工作人员，当然也有权确定每个人的具体薪酬。
（3）岗位总台定，人数自己定。总台会给每个频道设立固定的岗位数目（编制），但每个岗位由几个人做事由频道自己定。
2．财务：在财务上，频道总监原则上有权自由使用经费，调整经费的比例构成，核定每个员工的薪酬水平。频道也有买片的经费和权力，但在电视剧购买上，则由总台统一购买，各频道再向总台竞价买片。
3．广告：主频道虽然实行频道制，但却没有完全独立的广告经营权，广告仍由总台统一掌控。但公司化运营的第五频道则拥有完全独立的广告经营权。
4．考核： 由于具体的权力不同，因此总台对两种频道制的考核要求是不一样的。
主频道由于没有独立的广告经营权，也没有版面的编排权，所以总台对它的考核主要是从收视方面衡量。
公司化运营的第五频道拥有完全独立的广告经营权，只是广告价格和回扣率由总台统一制定。因此，总台对第五频道的考核主要是从创收的角度来衡量，对于其收视却基本不管。
5．奖惩：对于实行频道制的一两个频道，总台的奖惩则基本上规定幅度不能超过整个频道岗位薪酬总额的20％。
这种“一台多制型”经营模式的利弊分析：1．利处方面第一，有利于缓解矛盾。到底是实行中心制还是频道制，甚至是公司化运营，在一个比较大的台里很难统一裁定。各方面都有自己的立场和利益，想要一刀切难度确实比较大。采用一台多制型的策略，可以有效地缓解矛盾，让各种体制都有发挥的空间。
第二，在放权的同时，仍然保证了总台的中央控制权。按照一台多制型的模式，不管是主频道还是公司化运作的第五频道都比中心制模式下的频道拥有更大的自主权，激发了员工积极性；同时，总台在人事、广告经营等方面又都拥有关键点上的控制权，可以在放权的同时，不至于让频道难以控制。
2．弊端方面第一，仍然与理想模式的频道制要求有一定距离。主频道人权和财权的范围还是太小，对于积极性的激发效果有限。
第二，这种局面本来是一种妥协的策略，长期下去，可能不利于整个总台的一体化。
叶文静给予这样的制度进行的简单总评就是目前的武汉卫视属于是多制型频道制，经营方式非常的传统，优点跟缺点同样突出，好的方面是分工明确各司其职，缺点是进取精神严重不足，本身很死板，没什么活力，不能真正吸引到优秀人才的加入。
同时叶文静现在的要求很明确，就是集中一切资源优先发展一套这个上星卫视，以强化主干为主，也就是弱化其他频道的投入跟资源，不是说完全放弃，而是把人才资源从其他频道集中在主频道，然后通过主频道来反哺其他频道。
这点跟三大卫视的经营方式类似，而之前的“一台多制型”其实是学的央视，不过央视是央视，武汉卫视是武汉卫视，享有的资源补贴本就不在一个水平线，所以武汉卫视现在的问题就是，主干没什么养分，枝干也并不茁壮，整体营养不良，全靠地方财政贴补，本身并没有足够的造血能力。
黄台长不傻，自然是听明白了，就是要大刀阔斧的改革，你们这些人愿意配合给予支持，那就放权，允许你们继续养老，如果不配合，那就直接调查你们，有问题的一个都不放过，直接把你们这些人全都给换掉。
当然，你要自己懂事，选择体面的离开，也不是真不能给你这个体面，毕竟官场一向讲究的是抬头不见低头见，一般情况下不会把事做绝。
改名不是最重要的，在改名的同时跟着一起改制，这才是关键所在，而改制的方式自然也不是叶文静原创，类似TVB那样就别指望了，内地不允许第二家那么牛逼的电视台存在，要知道内地的这些同行现如今意见最大的就是TVB，是真抢走了他们不少市场，弄得一群人是苦不堪言，其中就包括了武汉卫视这边。
所以叶文静的改制思路其实是跟三大卫视类似，毕竟这是其他前辈们通过自己各种努力摸索出来的最适合内地上星卫视发展的最优模式，已经算是做到了极致。
简单来说就是原本的基础框架不变，但不再是由电视台本身制作所有的节目，同时编制是编制，岗位是岗位，在严控编制数量的同时，在岗位上不再设立任何限制，同时取消原本的考核跟奖惩方式。
是把奖惩跟节目本身的盈利水平挂钩，虽然比例可能不会变，但变成了节目本身的盈利，而不再是“总台的奖惩则基本上规定幅度不能超过整个频道岗位薪酬总额的20％ ”。
可别小看这个，两者之间差别很大，一个可能就几百上千万，一个可能直接拿到上亿，差十倍以上。
而这个巨大的差额也就意味着，在确定这档节目很有潜力的情况下，原本的节目组可以加大投入启用更多的编制外的合同工，而不再是受限于经费奖惩的限制，始终只能是小打小闹，没办法大展拳脚。